党的二十大报告指出，高质量发展是全面建设社会主义现代化国家的首要任务。北控集团作为北京市大型骨干国有企业，在全面建设社会主义现代化国家的新征程上担当着光荣而艰巨的使命任务，“必须完整、准确、全面贯彻新发展理念”，“必须更好统筹质的有效提升和量的合理增长”。下面就北控集团如何实现高质量发展谈几点思考。

         一、北控集团实现高质量发展具备新的有利条件

        北控集团坚定服务于新时代首都发展，不断完善公司治理，更加聚焦主业，大力推动科技创新，深入推进数字化转型，强化风险防控管理，全面提升了集团整体的发展质量与竞争能力。

        （一）完善治理结构，治理效能不断提升

        北控集团始终坚持把加强党的领导和完善公司治理统一起来，以深入推进国企改革三年行动为契机，持续加强集团和各级企业董事会建设，通过出台一系列制度，明确直属企业董事会人员规模与比例，配齐建强二级企业董事会，完善运行规则，强化对直属企业董事会的考核。制定印发有关制度，进一步发挥集团派出监事会的监督作用。修订有关制度，进一步优化集团委派董监事任职资格条件，强化其相关职责，完善治理体系，充分发挥董事会“定战略、作决策、防风险”作用。

        （二）强化战略引领，更加聚焦主业

        北控集团“十四五”规划明确了进入世界500强的战略目标，同时明确了“两大两新一提升”五大业务板块，清晰明确各二级企业“十四五”期间的业务边界，提出了六大举措和九个支撑体系建设。集团有关职能部门对各直属企业根据集团发布的规划、编制的规划进行了审核，系好集团战略管理落地的第一粒扣。“十四五”开局以来，各二级企业能严格根据集团赋予的业务边界编制投资预算、开展投资活动。集团2021和2022年投资总额95%以上投资于集团的主业和培育业务。

        （三）改革持续深化，企业活力不断提升

        北控集团深入贯彻上级关于国企改革的新精神、新要求，相继推动京仪智能科技、北燃实业能源科技板块混改工作。加快推进全民所有制企业改制，集团所属13家企业全部完成公司制改革。集团各级子企业经理层成员任期制和契约化管理顺利完成。推进岗位分红激励试点工作，市政总院岗位分红激励取得初步成效，企业活力有力提升。

        （四）风险防控意识普遍提高，管控能力不断加强

        北控集团将内控报告纳入“三重一大”事项报党委常委会审议，通过建立制度将内部控制建设情况正式纳入对直属企业的经营管理审计和经济责任审计范围，聘请专业机构开展内控监督评价工作。合规管理得到空前加强，直属企业法律顾问不但全面配齐，而且都是面向社会公开招聘选拔的优秀专业人才。董事会设立审计与风险管理专业委员会，加强对审计、风险管理的监督指导，加强对年报外部审计事务所、内控监督评价专业机构有关报告的评审。确定风险管理综合牵头部门，强化风险管理第二道防线。全面加强党委会董事会对审计监督与审计整改工作的领导，强化制度建设机构与队伍建设，推动建立“上审下”工作机制。财务资金管理制度不断完善，管控水平不断提升，进一步夯实集团风险防范基础。

        （五）压减疏退有序开展，资源配置更加高效 

        北控集团紧密对接市委、市政府工作部署和市国资委相关工作要求，着力解决产权链条长、管理层级多、管控力度弱、亏损企业多等突出问题，主动疏解不符合首都功能定位和集团发展规划要求的业务，聚焦主业发展。落实市国资委要求，深入开展“三降一减一提升”专项行动，在全集团范围内开展“扭亏增盈、提质增效暨降杠杆、降‘两金’、降成本、减亏损专项行动”，以张榜公布的方式倒逼亏损企业减亏扭亏，2022年全面完成市国资委“三降一减一提升”减亏损工作目标和“两非”“两资”企业清退任务，提高了资源配置效率。

        （六）强化创新引领，企业竞争力有效提升

        北控集团积极贯彻国家创新驱动发展战略及科技北京战略，建立健全企业研发投入长效机制，提高创新型企业研发投入比例，将企业研发投入准备金确定为3%，将研发指标纳入预算考核体系，取得一批创新成果，着力培育专精特新企业，并瞄准科创板创业板上市，企业创新能力显著提升。集团董事会出台相关文件，组织编制“十四五”数字化转型专项规划，着力推进市政基础设施业务数字化转型，将数字化转型作为适应供给侧结构性改革、实现高质量发展的重要举措；着力推进各业务板块数字化转型试点，以集团总部管控数字化、所属企业产业数字化、数字产业化“三化”为方向，着重推进各业务板块产业数字化工作，形成了燃气智能管网、智慧水务平台、智慧供热云平台等一批数字化转型成果。

         二、北控集团实现高质量发展的路径分析

        在取得良好发展的同时，仍存在一些问题或制约因素，影响北控集团未来的高质量发展。一是集团未来面临绿色低碳转型、数字化转型、科技创新能力不足、人才不足等四大挑战。二是主营业务发展趋缓，新业务拓展能力不足。三是业务布局与业务模式方面存在不足。四是薪酬与考核体系不适应集团发展的需要。五是组织结构有待优化。六是在香港上市公司股权融资作用发挥有限。七是集团总部能力不足。八是将优质资产转化为市场化经营绩效的能力欠缺。

        我们要走高质量发展之路，必须坚持问题导向，坚持系统观念，认真剖析深层次原因，固根基、扬优势、补短板、强弱项，守正创新，深化改革，积极探索高质量发展的路径。

        （一）加强党建引领，把党建优势转化为企业发展动力

        加强党的全面领导，切实将党的领导融入公司治理各环节，推动党建工作与生产经营深度融合，将我们的政治优势、制度优势、组织优势转化为公司发展优势，增强企业高质量发展动力。

        （二）加强科技创新和人才培养

        一是坚持创新驱动发展。增加科技研发投入，依靠技术进步提高全要素生产率。抢抓科改契机，加大科技型企业培养力度，重点在三级企业层面培育一批专业性强、模式新、有较强实力、发展潜力大的专精特新“小巨人”企业。健全完善集团公司和下属科技型企业的科技创新体系。

        二是加强人才队伍建设。必须破除人才培养、使用、评价、服务、支持、激励等方面的体制机制障碍，加快形成有利于人才成长的培养机制、有利于人尽其才的使用机制、有利于人才各展其能的激励机制、有利于人才脱颖而出的竞争机制，全方位培养、引进、用好人才。充分发挥党委联系服务科技人才的工作机制，加大专业人才培养与引进力度，形成稳定持续的高水平创新团队。进一步灵活运用股权激励、岗位分红等工具，对科研人员实施更加灵活高效的薪酬管理制度。

        （三）加快推动两个转型

        一是加快绿色低碳转型。以实现碳达峰碳中和目标为引领，在集团自身绿色低碳转型（产业低碳化）方面，尽快摸清现状建立基准线，设定减碳目标，通过生产过程节能、提高能效、采用可再生能源等措施实施降碳；在服务客户降碳（低碳产业化）方面，依托自身优势，积极布局与燃气业务可以形成协同效应的综合能源业务，发展可再生能源供热，提供绿色低碳市政规划设计咨询服务；在资源循环利用促进降碳方面，积极发展水资源循环利用、固废资源循环利用，全面提高本企业和全社会资源利用效率。

        二是持续推进数字化转型。持续加快产业数字化、数字产业化、集团总部管控数字化步伐，不断提质增效，塑造产业竞争新优势。

        （四）完善企业治理体系，加大内控风控合规工作与审计监督力度

        持续加强董事会制度建设，配齐建强各级企业董事会，强化董事、监事履职履责能力，充分发挥董事会专委会、监事会的作用，深入思考集团的整体治理安排，建立有效的集团治理框架，落实各级董事会职权，真正按市场化运营。

        持续完善内控体系，严格执行集团内控手册，加强内控监督评价工作，不断提升集团依法治企和合规管理水平。进一步完善集团风险防控工作体系，加强重大风险防控。对于投资额大的重点项目集团总部层面要加强跟踪管理。继续突出“高质量、独立性、全覆盖”，建立健全“上审下”工作机制，加强全集团审计队伍建设，持续加大审计监督和审计整改工作力度。

        （五）聚焦主业，加大专业重组力度

        坚定不移做强做优做大，推动质量效益“双提升”。横向上集中资源做强主业，进一步明确“十四五”规划中提出的留观业务哪些退出，哪些可以继续发展，确定退出的要尽快退出。坚定走专业化发展道路，该专业重组的尽快重组。纵向上坚决贯彻落实市委、市政府和市国资委关于要压缩管理层级的工作要求，着力解决产权链条长、管理层级多、管控力度弱、亏损企业多等突出问题。

        （六）深化企业改革，激发活力，大力推动“专精特新”企业上市，培育新动能

积极稳妥深化混合所有制改革，按照完善治理、强化激励、突出主业、提高效率的要求，引导具备条件的下属企业“一企一策”制定混改方案，激发企业活力。通过积极引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者，调整优化混合所有制企业股权结构，大力推动有关企业改制上市，特别是大力推动“专精特新”企业上市。

        加快推进市政总院科改试点工作方案和重组上市工作，通过“技术+资本”的手段，积极打造城市科技板块上市平台，培养发展新动能。

        （七）完善薪酬标准和考核制度，优化激励措施

        完善评价考核指标体系，提高对经营业绩的考核占比。深化经理层成员任期制和契约化管理改革，建立健全对本级经营管理层的考核制度，完善分配激励制度，丰富激励形式，激发各级企业积极性。

        从事新产业、新业态、新商业模式或投资周期较长、具有较高风险和不确定性的风险投资和创新业务领域的企业，应考虑按照风险共担、利益共享原则实施跟投机制。

        （八）完善总部职能，提高资源配置与管控能力

        北控集团应从发挥战略引领作用、实施资本运作、优化集团资源配置、推动改革改制、深化协同与服务共享、企业文化建设、制度设计等角度加强总部职能建设。提高自身资本运营、资产处置和为所属企业引进战略投资者的能力和渠道，为所属企业业务单元发展提供赋能支持。

        同时，针对集团多业态、多元股权结构等特点，突出风险防控重点，优化管控模式，包括对所属企业实施分类管控，不断提高集团管控效率。提高国有资本运作效率和水平，实现资源、资产、资本、资金的良性循环，确保集团整体价值最大化。

        （九）加强战略管理，实现量的合理增长和质的有效提升

        “一分部署，九分落实”，要加强战略管理，丰富战略管理工具方法，强化战略执行力，尽快制定集团战略落地行动计划，分解年度目标，落实承担主体，全面预算与战略规划目标要保持一致，并积极展开规划的有关举措和保障措施，以确保“十四五”规划目标的实现。

        新时代新征程，党的二十大报告指明了持续推动高质量发展、迈向第二个百年奋斗目标的前进方向，擘画了以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴的宏伟蓝图。北控集团要主动融入新发展格局，坚持创新驱动，加快产业转型升级，踔厉奋发、勇毅前行，不断增强企业竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，以高质量发展更好地服务新时代首都发展。