国企改革“双百行动”自启动以来，就肩负着推动“1+N”政策体系在基层国有企业落实落地的重任。在“双百行动”实施两周年前夕，我们梳理了148家自启动以来就成绩突出的“双百企业”的经验案例材料，发现这些企业通过积极稳妥推进混改、完善治理结构、健全选人用人和激励约束机制等一系列综合改革举措，有效激发全体员工活力，形成了良好改革势头，不少改革经验也已经开始在企业集团内部及兄弟企业之间复制推广。

        从改革方法论的角度讲，“双百行动”实践的顶层设计结合基层创新所积累的宝贵经验，对于进一步深化国企改革，完善社会主义市场经济体制，有着极为深远的引领示范意义。

        从单项试点到综合性改革，自2018年8月启动以来，国企改革“双百行动”就肩负着推动“1+N”政策体系在基层国有企业落实落地的重任。在“双百行动”实施之后，今年年初“科改示范行动”正式启动，国企改革三年行动方案即将出台，国企改革不断推出新举措，呈现新局面。

        分析结果显示，“双百企业”提及最多的改革举措是机制变革，通过形成市场化机制，激发全体员工的活力；其次是调整激励约束机制，让员工“不用扬鞭自奋蹄”；频次仅次于前两者的是破解体制障碍，优化治理结构，给员工和企业赋能，让员工成为企业“当家人”。值得欣喜的是，不少企业集团已经将“双百企业”的改革经验在内部复制推广，激活了“一池春水”。

        重构选人用人机制   全员直面市场

        去掉词频出现最高的“企业、公司、发展、改革、经营、管理、集团、工作”等相对抽象的词汇，出现频次最多的词是员工（906次）、市场化（883次）、机制（875次）等。这表明，148家“双百企业”所关注的核心问题是机制问题，是如何完善激励约束机制，提升员工活力的问题。当然这也和“双百行动”所要求的目标有关，“五突破一加强”中有两个目标提到了机制——市场化经营机制和激励约束机制。

        什么样的机制能够激发员工活力？最重要的还是真正实现干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减。

        疫情期间，中国石化卖菜引发热议，卖菜的主体即是中石化易捷销售有限公司。近期易捷公司一次性拿出总裁、副总裁、财务总监等5个高管岗位面向全社会进行公开选聘，一石激起千层浪，报名应聘总人数接近7000人。最终选定5名经营班子成员，总裁来自沃尔玛，运营副总裁来自台湾7-11，其他3人来自系统内。这3名班子成员全部签订《转换身份协议》转变为职业经理人，并将人事档案委托第三方机构统一保管，实现了由身份管理向岗位管理的转变。同时，董事会采用书面契约的形式，与每一名经营班子签订协议，约定了聘任岗位、聘任期限、职责权限、目标任务、薪酬待遇、监督约束及其他责权利等事项；通过充分授权为经营班子“赋能”，通过明确目标、压实责任、刚性考核，层层传导压力。疫情期间，易捷公司经营班子带领经营团队，全力保障民生刚需物资供应，在220个地市约7000家便利店快速增加蔬菜生鲜销售业务，累计销售滞销农产品2200吨。易捷总裁上阵推广滞销农产品，助力湖北经济复苏，1个月左右时间，易捷累计销售湖北农产品6000余万元。

        自2018年以来，中车株洲电力机车研究所有限公司通过竞争上岗方式选拔的职业经理人占比已超过60%。通过公开选拔，共有100余位职业经理人获聘上岗。在市场化选聘方面，设立对标市场的岗位条件，实施“竞聘上岗”和“总经理组阁”的试点。在差异化薪酬方面，构建职业经理人年度考核的360度评价模式，2018年起全面推行284位职业经理人强制排序，分A、B、C三个等级，C等级年薪核减15%-20%，同一层级经理人薪酬最高者是最低者倍数的1.55倍，30人次受到扣减绩效年薪、诫勉谈话等处罚，另有6位因末尾被强制退出，实现了经理人能上能下。

        市场竞争压力日益加大的新形势下，传统选人用人方式和激励约束机制难以适应市场竞争的需要。职业经理人改革成为广汽集团体制机制改革突破的重要内容。广汽集团建立了科学的职业经理人的选聘标准和选聘程序，通过政治素质、职业操守、职业化能力，业绩表现等几个维度，全方位评估候选人能力。对职业经理人实行动态管理，定期考核评价，构建科学合理的激励约束机制，探索“一人一方案”、“一人一指标”的差异化绩效指标管理体系。

        除职业经理人以外，竞聘上岗也在很多企业全员铺开。作为一家技术密集型的轻资产公司，中海油安全技术服务有限公司认为人才是公司竞争力的根本所在。公司开展“去行政化”改革，实现岗位、职级和行政干部身份脱钩，对岗位实行选拔聘任。全面推行公开竞聘上岗，上至干部、下至员工，共700余人通过竞聘走上岗位，未竞聘上岗人员进入创业中心待岗，再培训、再上岗，实现内部人员合理流动。

        北新集团建材股份有限公司全面启动市场化选人用人改革，实施“全体起立、全员竞聘”，而且不设年龄、资历、学历、职级的门槛，既防止已经在位的干部混日子，也防止能干的人才被挡住埋没。截至2019年，公司在管理类、营销类、生产类等66个岗位陆续推行了岗位竞聘。

        西北永新集团充分利用网络社交平台，助力企业改革。通过小鹅通、腾讯直播、抖音、快手等4个直播平台，公司全程14小时直播集团干部竞聘上岗活动，数万人在线观看、参与互动，竞聘活动达到了公开、公平、平等择优、监督、宣传的效果。

        调整激励约束机制   层层传导压力

        统计分析发现，薪酬（771次）、考核（613次）等的词频仅次于机制、员工等词。这或许能说明，选好人之后，如何管理员工，留住人才，让员工有更多获得感，“不用扬鞭自奋蹄”，是企业普遍关心并着力解决的问题。

        昆仑能源有限公司取消内设科室，将360个编制梳理为262个岗位。通过建立岗位评估系统模型，使用因素计点法工具，从2个类别的7个因素15个维度对每个岗位进行科学量化评估，机关262个岗位共分为6个类别、11个层级、24个薪金等级。改革实现了岗位价值分析定量化，岗位分类与行政级别脱钩，原有行政级别纳入档案管理不与待遇挂钩。各类员工不再区分合同化、市场化身份，统一薪酬待遇和晋升渠道。在岗位绩效考核中，机关部门和员工年度绩效考核强制分布在A、B、C和D四个等级，若为D级，则先降级再培训，直至劣汰出机关或解除劳动关系。同时，将绩效考核结果作为岗位晋升的主要条件，设计了直升通道，允许优秀员工凭业绩跨岗位层级跳跃式发展，优秀员工最快可以7年内从助理主办晋升到高级经理。

        中国石化润滑油有限公司改革工资总额分配模式，将直属单位100%工资总额与核心经营指标完成情况直接挂钩，并事先明确增量增效薪酬奖励标准及相应的欠量欠效薪酬扣罚标准，真正实现薪酬兑现可预期、能量化。中层干部薪酬与业绩挂钩，形成了经营目标与薪酬管理的“双契约”，量效目标综合完成率超过100%的，按超出比例量化薪酬激励的比例，上不封顶。员工收入与个人绩效紧密挂钩，建立联“量”计酬的机制，鼓励主动减员，一人多岗，上不封顶。随着联量计酬的推进，员工在生产经营淡旺季的收入正发生明显变化，与市场联动、与企业经营联动大为增强，多劳多得、能增能减已被基层一线岗位广泛接受。

        东方航空物流股份有限公司构建“一人一薪、易岗易薪”的市场化薪酬体系，强化绩效考核与薪酬分配联动，2018年度营销岗位业绩最优者的浮动薪酬是最差者的3倍。在人工成本总额范围内，给予业务单位薪酬分配自主权，在部分岗位试行“上不封顶、下不保底”的浮动薪酬考核机制。东航物流全体员工（包括经理层）与公司签订完全市场化的劳动合同和岗位聘用协议，明确约定工作职责和绩效要求，彻底告别传统的所谓“东航身份”，同时687名不愿转换身份的员工得到合理安置。

        激励约束不仅体现在工资待遇的差异化调整，而且体现在捆绑了业绩的奖励制度。华电重工股份有限公司分类实施精准化考核激励。比如，针对市场营销人员，将销售奖励与销售利润、个人贡献度和回款等直接关联，加大销售奖激励力度，2019年新签合同额首次突破百亿，创历史最好水平。针对设计人员，实施技术工时制和设计优化管理，自“双百行动”改革以来，在仅增加工资总额383万元的情况下，节省设计费用约6312万元，设计优化节约工程费用约4713万元。

        万华化学集团股份有限公司创新激励措施，自主开发的新产品，成果转化盈利后连续5年按净利润15%提取科研奖金；对现有工业化装置工艺改进，一年内产生的效益按30%提取奖金。对长周期战略性研发项目实行阶段性奖励等。

        人才是企业重要的核心竞争力之一。除了工资待遇激励，中长期的激励机制更能形成员工和公司利益的“强捆绑”。要做到这一点，更有赖于体制层面的变革。

        优化治理结构   破解体制障碍

        一家企业没有成为真正独立的市场主体，则前述全员直面市场，层层传导压力就没了动力源。员工个体赋能的前提，是对所在企业的赋能。词频分析表明，与体制变革相关的董事会（537次）、股权（442次）、混合所有制（275次）等词汇排名也较为靠前。148家企业材料中，仅董事会一词就出现了537次，表明很多“双百企业”的综合改革都涉及到了法人治理结构的调整优化。对国企来说，要形成运转高效、有效制衡的法人治理结构，一些企业选择的做法是完成混改，以混促改。

  据《国资报告》